Igate Ansatteaksjeopsjoner

Phaneesh planlegger opsjoner for å beholde viktige Patni-ansatte Skrevet av Goutam Das Goutam Das Bangalore Oppdatert: 12. januar 2011 kl 08:08 kl. Mens tvil legger seg over fremtiden til Patnis toppledelse etter iGate-oppkjøpet, vil flere nøkkelpersoner fra firmaet bli tilbudt attraktive oppbevaringspakker som også inkluderer aksjeopsjoner. IGates Phaneesh Murthy har i stor grad fulgt den egalitære tilnærmingen til formuefordeling pionerert av sin tidligere arbeidsgiver Infosys Technologies en praksis han er opptatt av å utvide til Patni. iGates administrerende direktør fortalte FE at han ville se en høyere grad av stabilitet når det gjaldt viktige Patni-ansatte som kontoansvarlige, prosjekt - og leveringsledere. Retensjonspakker er en taktisk måte å sikre stabilitet på kort sikt. Pakken fungerer enten gjennom aksjeopsjoner eller en opptjeningsbonus som en ansatt får utover den lønnen han tegner, vurderer at han forblir hos firmaet i en viss periode mellom 12 og 24 måneder. Jeg vil la Patni-ansatte vite at vi verdsetter dem. De er de som leverer til kunder, sa han. Aksjeopsjoner vil muligens være der. Men yngre ansatte kan ikke verdsette aksjeopsjoner så mye som de eldre. Det kan enten være Patnis eller IGates lager, sa Murthy. I dag har over 900 ansatte i iGates 8000 personer, eller mer enn 10 av sine ansatte, allerede opsjoner. Til sammenligning inneholder mindre enn 150 ansatte i Patnis 16.000 personer opsjoner. Mye tenkning har gått inn på hvordan vi kan beholde folk i slutten av året, men ingen planlegging og utførelse har skjedd fordi transaksjonen ikke var signert. Vi vil begynne å snakke med toppledelsen neste uke fullt ut, sier konsernsjef og legger til at iGates beste HR-praksis som karriereplanlegging og resultatstyring vil bli rullet ut til Patni-ansatte. Mindre tyder på at han kan ta med nye ledere for å ta firmaet gjennom den komplekse integrasjonsprosessen. iGate vil også bruke konsulenter, men samtidig vil de fortsette å jobbe med eksisterende lag. Analytikere og bransjevaktere har ofte pekt på den kulturelle missematchen mellom de to selskapene de har også fremhevet at den mye eldre Patni har flere ledere som nå har blitt kraftsentre i selskapet. Murthy sa at han vet om kraft sentrene. Er det små kraft sentre på grunn av lang levetid Svaret er ja, det er. Min forstand er at etter at Jeya Kumar overtok som administrerende direktør i Patni, har mange av disse ligningene endret seg. Han har brakt inn et nytt sett med mennesker, og det har skiftet og forstyrret kraft sentrene, bemerket han. Mighty adresserte iGates-ansatte over hele verden for første gang siden overtakelsen ble signert. Han har ordulert at i et serviceselskap er eiendelene sine ansatte og kundekontrakter. Vi gikk gjennom en svært dårlig nedgang i 2009 hvor vi mistet en del av inntektene våre. Men vi slipper ikke en eneste ansatt, sa han. BANGALORE: Aksjeopsjoner er tilbake på en stor måte. På en tid med stor talentkris og bekymringer om ansettelsesevne, brukes nye former for ansattes aksjeopsjoner (esker) til å lokke og beholde de beste utøvende i organisasjoner. I tillegg til å tilby phantom aksjeopsjoner, som er ytelsesbaserte planer med et simulert eller spøkelses eierskap, søker mange selskaper nå hjelp fra konsulenter til å etablere nye typer sops. Disse inkluderer blant annet aksjestyringsrettigheter (SAR), svette egenkapital og aksjekjøpsplaner. Tanken er at en bukett med belønningsplaner og i ulike kombinasjoner er mer sannsynlig å opphisse ansatte og holde dem tilbake. Ansatteoppsjoner ble tidligere tilbudt hovedsakelig til topp messing som hadde bodd i firmaet i betydelig tid, eller gitt til ansatte ved gjennomføring av viktige milepæler av selskapet. Dette tok et slag under nedgangen, men har nå blitt oppstått, sier observatører. Mange av de nye belønningsinstrumentene har blitt lånt fra selskaper i USA, som har implementert forskjellige typer Esops i en lengre periode. Opsjoner ble sett på som en slags skjult skatt, hvor hver ansatt ville søke dem ut. Men den magre perioden i IPOer og markeder har gjort dem mindre populære, sier P Thiruvengadam, leder, rådgiver for menneskelig kapital på Deloitte India. Nå har bedrifter å tilby dem i kombinasjoner slik at hvis man ikke virker, vil den andre. Deloitte har sett en økning på 40 aksjer i selskapene de siste to årene. Den store forandringen er at fra å være tidsbundne, er de nye typene esops nå mer ytelsesbaserte, sannsynligvis selskapene desperat forsøker å tappe inn og belønne talent. Antall bedrifter som tilbyr ytelsesbaserte aksjeopsjoner gikk fra bare 3 i 2009 til 19 i 2010, ifølge en undersøkelse gjennomført av konsulentselskapet ESOP Direct i fjor. I år forventes tallet å komme til 25. ESOP Direct konsulterer med selskaper på egenkapitalbasert kompensasjon, og undersøkelsen har som mål å finne de ulike virkemidlene som brukes av arbeidsgivere. Undersøkelsen viser også at 93 av selskapene som deltok i studien, brukte sine lagerplaner for oppbevaring, mens omtrent 64 av dem ønsket å omstrukturere og implementere nye instrumenter, som phantom-aksjer, SAR og aksjekjøpsplaner. Navnene som er hentet av eksperter fra industrien om cmpanies som har brukt noen av de nye aksjeopsjonene, er Essar, Thomas Cook, Apollo Sykehus, iGate og Infoedge. Kjørytelse, deling av formue, innflytelse av eierskapskultur blant ansatte er noen andre mål, sier Harshu Ghate, MD for ESOP Direct. Alle drømmer om en annen Infosys-lignende situasjon, sier Ronesh Puri, administrerende direktør for det Delhi-baserte søkefirmaet Executive Access, med henvisning til IT-selskapets vaierte og innovative belønningsplaner. Men noen av de nye esops er bare gammel vin i en ny flaske. Likevel er det ingen grunn til å være skeptisk til dette. Executve Access har funnet ut at ca 50 av sine kunder i dag tilbyr aksjeopsjoner - og dette er en økning på 25 siden i fjor. Infoedge, selskapet som eier wesites som Naukri, gir en cocktail av aksjeopsjoner til ansatte som inkluderer SAR, begrensede aksjeenheter og vanlige ESOPer. Denne rekke sops ble startet i 2009, og tilbys til toppledere, AVP, VP og over. Retention er et direkte resultat som har hjulpet oss med å holde våre ansatte engasjert og forbedret deres ytelse også. Avhengig av markedene, kan vi gjøre våre aksjeopsjoner mer omfattende, sier Sharmeen Khalid, HR-leder for Infoedge. Selskapet som ble notert i 2006, har over 2000 ansatte, og om lag 15 av dem får ulike typer opsjoner. Igate og Patni har også nylig endret sine respektive opsjonsplaner etter at de to selskapene fusjonerte tidligere i år. Mens aksjene som tilbys tidligere var tidsbundne, har vi nå blitt strengere og tilbyr kun sops når noen milepæl er nådd. Dette har blitt gjort for å få medarbeiderne til å føle seg mer ansvarlig, sier en talsmann fra Igate-Patni. Svette egenkapital, som er en annen form for belønning plan, ser også et comeback. Svette egenkapital er aksjene gitt til foundingexecutives som har utviklet virksomheten fra bunnen av. Dette er gjort for å øke risikoen appetitt og fremme en entreprenørånd blant ansatte. Nå tilbys det til ikke-grunnleggere som har vært integrert i bedriftens vekst, sier Banerjie of Absolute HR International. Dette er selvfølgelig hovedsakelig gitt av selskaper som er i deres tidlige vekststadier. Da de startet, ga selskaper som Infosys, Wipro, Satyam Computers, HDFC bank, ICICI bank og Larsen Toubro alle svette egenkapital til ansatte, sier en HR ekspert. Konsernsjef for et Pune-basert konsulentfirma mottar 15 av fortjenesten til den indiske grenen som svette egenkapital, og dette ble inkludert i kontrakten da han kom til organisasjonen for omtrent fire år siden. Etter hvert som firmaet vokste, økte også svetteverdien til konsernsjef. Min ytelse i selskapet forbedrer fordi jeg vet at selskapet må gjøre det bra for meg å få pengene, forklarer han. Det føles godt å vite at jeg får en del av hva noen andre har investert, men samtidig vet jeg at hvis jeg ikke utfører, er jobben min på linjen. Adil Malia, HR-leder i Essar, sier phantom aksjeopsjoner, sammen med regelmessige esops tilbys til ansatte. Phantom-aksjene ble startet i begynnelsen av året, og tilbys de tre øverste ledere av toppledelsen for de unoterte filialene i Essar. Malia nektet å avsløre beløpet, sier han at det var nok å øke medarbeiderutgangen. Med phantom-aksjer blir ansatte gitt frivillige aksjer til en referansepris med rett til å gå ut til en fremtidig pris, som kan være markeds - eller omsetningsprisen, eller en pris bestemt på grunnlag av forhåndsbestemt verdi. Dette sikrer at selskapet ikke trenger å fortynne egenkapitalen. HR-lederen til helsepersonell Apollo Sykehus, Jacob Jacob, sier at organisasjonen er i ferd med å fullføre sine esop-planer, og kunne derfor ikke gi mer detaljer. Imidlertid sier en rådgivende firmaekspert at phantom aksjer vil fungere ganske fremtredende i de nye planene som tilbys til ansatte. I likhet med phantom-aksjene er aksjestyringsrettighetene (SAR). Disse er i hovedsak en rett gitt til en leder for å tjene belønning i forhold til økningen i verdien av selskapet over en tidsperiode. Derfor, hvis verdsettelsen er på Rs 10 per aksje, og over en periode blir verdien Rs 100, så får ansatt Rs 90 som langsiktig insentiv. Selv om en vanskelig plan å administrere - og dyrt siden det gjør en betydelig skade i selskapets kontantstrøm - har konsulenter sett en økning i etterspørselen etter disse instrumentene. Vi finner fortsatt en betydelig andel av unoterte, eller snart å bli oppført, selskaper som vedtar SAR-mekanismen. Vi tror at når organisasjoner begynner å se verdi i disse programmene, vil de plukke opp, sier Anandorup Ghose, praktiserer leder for lederkompensasjon og bedriftsstyring hos Aon Hewitt. Kjemisk kapasitet mellom Capgemini-iGate øyeblikkelig: A Vemuri Da vi møtte dem, møtte de dem oss kjemi var øyeblikkelig når det gjelder fellesverdier, i form av felles visjon, hvilken type IT-tjeneste som er en ny modell som vi ønsker å skape. Ashok Vemuri, konsernsjef iGate i et eksklusivt intervju med CNBC-TV18rsquos Shereen Bhan, sier at Capegemini-iGate-avtalen er den største i Indiarsquos IT-historie, og at kjemi med Capgemini var øyeblikkelig. Han sa at avtalen ville være en mulighet til å skape ny IT-tjenestemodell. Men siden fusjonen vil trenge flere regulatoriske godkjennelser, vil selskapene fortsette å eksistere som uavhengige virksomheter inntil godkjenninger kommer gjennom, la han til. I et forsøk på å utvide sitt fotavtrykk i Nord-Amerika, sa den franske IT-tjeneste gigantiske Capgemini mandag at det var satt til å kjøpe amerikanske baserte iGate for USD 4 milliarder. Den samlede enheten vil nå ha 12,5 milliarder euro i omsetning og nesten 2 lakh ansatte. Videre betaler Capgemini USD 48 dollar for hver iGate-andel, som er en 5 premie til fredagens sluttkurs. Vemuri sa at begge selskapene ville stå for fusjonen, og at det ville være betydelige synergier mellom de to. Avtalen vil være gunstig i finansiell vertikal. Nedenfor er utskrift av Ashok Vemurirsquos intervju med Shereen Bhan på CNBC-TV18. Q: Var det andre suitors i fray bortsett fra Capgemini som hadde uttrykt interesse A: Det er faktisk den største avtale i historien om indiske IT-tjenester. Det er en klar refleksjon av verdien min ledergruppe har skapt i løpet av det siste året, et halvt år. Det er et veldig stolt øyeblikk for meg personlig. Vi har alltid trodd på å legge til verdi om det var klient, for ansatte og å kunne legge til verdier for aksjonærene, er det en ekstra funksjon for det. Da vi møtte dem, og de møtte oss, var kjemi øyeblikkelig når det gjaldt felles verdier, i form av felles visjon, hvilken type IT-tjeneste som vi ønsker å skape. Så det var glatt og ganske en på en. Spørsmål: Vi forstår denne strategiske begrunnelsen for Capgemini å gjøre denne fusjonen. Hva var dette strategiske grunnlaget for at du kunne akseptere tilbudet fra Capgemini. Var det stadig vanskeligere for deg å eksistere som en frittstående aktør. Var dette virkelig slik at fremtiden sikres iGate A: Vi har i det siste året vist dobbelt siffervekst. Vi har opprettet flere produktiserte applikasjoner og plattformer. Faktisk ble den største avtalen i selskapets historie om USD 250 millioner avtale vunnet på baksiden av disse produktiserte applikasjonene og plattformene. Kommer inn i 2015 som jeg sa under januarresultatene, var våre utsikter mye mer positive enn noen av ressursene som vi har sett faktisk i nyere tid. Men det var tydeligvis et behov for å legge til noen av disse kompetansene, enten det er innen digital, sosial, mobilitet, Analytics og Cloud (SMAC) osv. Komplementær i den forstand at Capgemini har en mye større rekkevidde. Den har en større kundebase. Den har evner som vi må investere i en periode før vi ser avkastningen av dem. Som jeg sa, er kjemi mellom ledelsen drevet av ledelsen, og kjemien var enestående. Så dette er en flott mulighet til å skape en ny IT-tjenestemodell. Spørsmål: I din pressemelding sa du at dette er en straight forward-integrasjon. Jeg forstår at den nye organisasjonen vil være på plass om lag tre måneder, og du forventer at integrasjonsøvelsen skal være komplett i de neste ni månedene. Kan du ta oss gjennom hva integrasjonen medfører, og hva som skjer med dagens iGate-ledelse, inkludert oss selv A: Vi er på dette tidspunktet i en endelig avtale om å fusjonere, så vi vil fortsette å eksistere som uavhengige bedrifter og til å lukke - Det er mange regulatoriske ting som må fylles ut fordi vi begge er USAs børsnoterte selskaper, og de er franske børsnoterte selskaper, så det er mange regulerende ting vi må følge og prosessen må fullføres. Legg inn at vi skal sitte ned og finne ut hva slags integrasjon vil se ut. Mitt ledelsesteam og jeg er helt opptatt av å gjøre integrasjonen så glatt som mulig. Takk for din bekymring, men jeg har arbeidsløsning i løpet av den nærmeste overskuelige fremtiden. Spørsmål: Når det gjelder de årlige effektivitetsgevinster, snakket du om 75-105 millioner dollar om tre år. Du sa også at kombinasjonene vil gi transaksjonsinntektssynergier på mellom USD 100-150 millioner. Ta oss gjennom detaljene i kryssalgssynergier som du forventer og forventer. A: På dette tidspunktet er vi to uavhengige selskaper vi må følge med på våre forretningsbehov. Disse vil bli sortert ut på en mer detaljert måte når vi utvikler seg med integrasjonen. Likevel er det viktig å påpeke at det er betydelige komplementariteter vi har mulighet til å bøte opp med finansielle tjenester, samt nordamerikanske virksomheter som er om lag 79 prosent av iGate-inntektene. Q: Men hvis du kan strekke det litt lenger. Jeg forstår at nitty-grittys ennå ikke er blitt utarbeidet, men du snakket om å bøte opp finansielle tjenester evner. Jeg forstår også at dette vil bety mer kapasitetsforbedring når det gjelder detaljhandel, kanskje BPO-infrastrukturforvaltning. Hvis du bare kan detaljere for oss hva vi kan forvente når det gjelder komplementaritet A: Som jeg sa, er de åpenbare komplementaritetene når det gjelder produktstørrelsesapplikasjoner og plattformer som vi har bygget. De har en svært robust digital og sosial, mobil, analytisk, Cloud (SMAC) kapasitetsbunke, og i dag begynner vi bare de endelige avtalene å slå sammen, og etter hvert som detaljene blir utarbeidet de neste tre månedene eller seks måneder, vil vi definitivt være kunne snakke om det i større detaljer. Q: Så langt som Capgemini er bekymret, er dette virkelig en amerikansk lek for dem og spesielt et Nord-Amerika-spill, ville du ikke si A: Vel, det har vært deres oppgitte mål. Paul Hermelin har faktisk sagt det offentlig og dette veldig komplimenterer den strategien. Spørsmål: Jeg forstår at denne avtalen skal være EPS-akseptabel for Capgemini, som starter ganske mye i år selv, men i forhold til utfordringene du forventer spesielt når det gjelder integrasjon, fordi det har vært problemer i fortiden, samt problemer knyttet til Capgeminirsquos avtaler er bekymret, bare spesielt vunnet i den siste tiden. Kan du dele med oss ​​hva du forutser som noen av utfordringene, og jeg kan tenke meg at det kan være bekymring i tankene dine over 30.000 ansatte om hva som skjer med dem etter denne transaksjonen, gitt at det er noen spesifikke synergier og komplementariteter A : Capgemini har gjort nær 40 oppkjøp. Jeg vil si at de har lite mer enn bare å oppleve når det gjelder å kunne gjøre det. Noen av disse oppkjøpene er noen ganger glatte og noen ganger blir de grove. Fra vår side har jeg et ledergruppe som nettopp inngikk integrasjonen av Patni for tre år siden. Det teamet er hos meg, og ledelsen mitt er for det andre forpliktet til denne avtalen. De har vært med på denne reisen med meg for siste tidsperiode. Så det er et ønske om å gjøre dette, det er ekspertise og erfaring å gjøre dette. Så det er vanskelig å si hvor vanskelig eller lett det vil være når det gjelder integrering, men vi føler oss trygge at vi har vært der, gjort det, og vi tror sikkert at vi vet hvordan vi skal gjøre dette så glatt som mulig. Spørsmål: Bare når det gjelder mulighetene, fordi dette nå tar Capgemini høyere opp på hakke rekkefølge så langt som den globale IT-rangeringen er bekymret, og åpner også nye muligheter. Hva vil du si vil denne kombinasjonen virkelig gi Capgemini med hensyn til forbedrede muligheter og evner A: Det oppgitte målet er når det gjelder styrking av finansielle tjenester. De erverver en tilstedeværelse i Nord-Amerika, industralisering og effektivitetsmaskin. Kombinert sammen er de to lederteamene ekstremt sterke med stor erfaring og kompetanse. Vi må se hvilke fordeler og hvor raskt de oversetter. Klart, på den tiden har verdien av pileheader som vi har opprettet, om det er å tjene penger på noen av våre integrerte teknologi - og operasjonsegenskaper og produktsiden applikasjoner og plattformer, som vil skape den nødvendige tilnærmingen på markedet.